設計咨詢帶來多少商業價值

2018-08-18 15:15

衡量設計價值

在過去數十年中，企業越來越重視以人為本的設計。大多數管理層都能舉出幾個例子，說明設計是如何有效地解決客戶問題，并取得決定性商業優勢的。

但是，盡管有證據顯示在設計上進行投資能提升客戶體驗，解決商業問題，但管理者們通常很難用傳統的投資回報率  ( ROI ) 對設計投資帶來的財務收益做出定義。你如何量化一個能夠打開全新市場的顛覆性想法？或是一個擊敗所有潛在競爭對手的價值主張？

對于設計投資是否推進業務增長的評估，困難之處在于，設計帶來的收益難以衡量，很難將其歸因于某個具體的因素，每個行業甚至每個企業都不盡相同，而且需要較長的周期才能成功。然而，它是能做到的。

在 frog，我們發現最成功的商業案例往往以清晰、有形的利益驅使作為開始，并且通過引人入勝的故事來傳達。這些故事非常具象，且能提供基于商業目標的可以落地的

評價體系。

下面這份洞察報告總結了 frog 客戶用來評價其設計項目收益時所使用到的評價體系：價值的五個關鍵來源。這一框架能幫助他們結合關鍵工具、標準和限制因素來綜合評估設計項目潛在或實際的收益，這些工具展示了設計作為高優先級業務時，所帶來的有形的財務優勢。

一、快速進入市場

加快進入市場的速度讓公司具有決定性的優勢，領先于競爭對手或對變化做出更快的反應。用來推進入市速度的技術包括：快速迭代，這能縮短開發環節的耗時，并對新的商業機會進行快速驗證；與關鍵合作伙伴、員工和終端用戶進行設計共創，加速創新；精益方法 (Lean Method)，構建最簡可行產品 (MinimumViable Product)，能快速發布并與客戶共同測試，從而為進一步的產品開發迭代收集反饋。

在愿景基礎上快速執行

2014 年，米蘭 CheBanca 銀行發起了一個預測未來家庭銀行的項目。6 周后，根據詳細的客戶數據和定性研究，我們為其打造了一個頗具吸引力的 2019 年愿景。 管理層相信這是一個重要的機會點，且“時機”非常有限， 他們必須快速決策，批準并支持使用新興技術來實現未來的數字服務創新市場化進程。為了打造極速的產品迭代，資深設計師和開發人員并肩作戰，采用一種能在很短的時間內中交付產品代碼的“超級原型”技術。與此同時，UI （用戶交互界面）工具包也被開發出來，提供了豐富的、可重復使用且經過整理的前端代碼，讓CheBanca 能夠快速、一致地開發新品。項目的擴展團隊和系統集成合作伙伴觀察到，與在同樣的 UX（用戶體驗）平臺上開展的類似項目相比，其進入市場的速度提升了 30%。

沙特電信（STC）是一個類似的例子。 2015 年，STC 為了吸引千禧一代，希望為他們打造一種新鮮、現代的數字化體驗。沙特年輕人口眾多（約 65% 的人都位于 15 歲到 34 歲之間），也是全球智能手機、社交媒體和在線平臺滲透率最高的國家之一，而這里生于數字化時代的用戶卻正在忍受著傳統電信運營商帶來的糟糕體驗。

STC 將加速進入市場列為首要事項，創建了一家名為“藍寶石”的新公司，負責應對關鍵市場。通過采用精益方法，“藍寶石”用了僅僅四個月就完成了第一款最簡可行產品的研發。該產品最終被命名為“Jawwy”，它是為電腦、手機和平板終端用戶提供響應式無縫的用戶體驗的一款數字應用。該產品也讓公司在全球手機運營商中脫穎而出，客戶體驗（凈推薦值）排名第一。

STC 和 CheBanca 的這些精益數字化項目使決策者發現了潛在市場的價值并快速出擊。這些項目獲得了執行管理層的鼎力支持，因為它們展現了如何運用各種工具并以設計為中心的方法（在 CheBanca 的案例中，工具為 UI 工具包）來加快發展收益。兩家公司隨后都為自己的組織制定明確了這一目標。用于評判設計投資，衡量最終結果的關鍵標準包括：

? 減少開發成本和縮短時間周期  ? 達到或超出目標收入  ? 生成以最簡可行產品為關注點的客戶反饋  ? 縮短實現盈虧平衡的時間及周期時間

二、提高市場占有率

在每年推出的 3 萬款左右新產品中，大約 40% 的產品都將面臨失敗。盡管從來沒人保證產品能在上市后取得成功，但設計思維能幫助公司盡可能地避開陷阱，推出成功的產品并擴大市場覆蓋范圍。設計師使用的工具包括：

1.  深入的用戶洞察：人人都在使用市場研究。設計研究更進一步，提供了有關實際用戶及其需求的真實洞察，讓人感同身受。家庭拜訪，購物者隨訪或其他沉浸式的訪談技巧能幫助研究者了解并記錄用戶旅程，提供洞察，看到產品如何能夠提供更大的價值，從而最終促成新的機會。

2. 打破市場細分：盡管公司的思維會經常受限于細分和品類，但是客戶則不會。設計采用了一個更為開放的視角，超越現有的產品品類和市場細分，探索位于各個品類之間的更加極端的機會。

3.  策略作為一種具有創意的行動：傳統產品策略有一定的局限性，它過分依賴外推法——或基于可觀察的趨勢和傾向的線性結論。設計能夠發現客戶目標的理想狀態以及達到這一狀態的策略，進而發現未來新業務，為客戶提供重新定義市場并產生巨大價值的機會。擁有 1 億客戶，交易分成成倍增長在 MP3 流行的時代，自動唱片點唱機要做的不僅僅是播放音樂。2010年，一家音樂娛樂公司 TouchTunes 打算對其旗下的旗艦觸屏點唱機進行改革。它們的點唱機于 1998 年首次問世，已經成為全球首款付費播放的數字點唱機，但是它需要做出改變以滿足不斷變化的消費者訴求。圍繞酒吧老板、經理、員工和客戶的觀察研究我們發現了一系列能夠讓瀏覽和選擇音樂變得更加輕松的機會點。設計師觀察后發現，用戶很少會處在一個人單獨選歌的場景，于是，他們將點唱機確定為一種社交體驗。這激發了設計師們再次想象的火花，他們決定將點唱機變成一個娛樂中心，有著獨特的外觀和大量專為應用場地（餐廳、酒吧等）提供的歌曲。平臺在設計上更加適合未來數字化服務，傾斜擺放的 26 英寸觸屏便于多人共同選歌。2011 年，新產品 Virtuo 上市后很快售罄，同年 TouchTunes 也賣出了 4000部。到 2013 年年中，Virtuo 進入了歐洲和北美的 1 萬個店鋪，每月觸及 1 億用戶——其中 3 千萬人在 21 歲到 24 歲之間。新機器產生的利潤是點唱機行業平均利潤的 2 倍還要多。這款產品在國際點唱機市場上掀起了一場革命，刺激了不斷提升的客戶滿意度，為應用場地、運營商和 TouchTunes 帶來了更高的利潤和收入。今天，這個平臺繼續為推廣客戶渴望的新服務提供支持，例如照相功能和卡拉 OK。為了在潮流中領先一步并阻攔競爭對手，TouchTunes 進行了一個設計項目。公司自此運用以下標準來衡量產品的成功：

? 市場份額  ? 音樂播放交易額分成的增長  ? 新產品帶來的收入占比

三、 提升客戶參與度和忠誠度

客戶體驗（CX）是客戶在長時間內，通過數字化的觸點（例如網站、應用程序或社交媒體）和實體觸點（例如包裝或銷售點）與一家公司所進行的互動的總和?？蛻趔w驗越緊密，越有意義，客戶就越愿意參與其中，與公司之間形成一種關系，保持忠誠度。在很多時候，客戶體驗是不一致的，或令人沮喪的。為了贏得或留住客戶，各家公司不僅要了解它們的客戶體驗，還要主動設想不同的可能性——然后設計、實施并管理?？梢允褂靡粋€由寬度、深度和一致性構成的框架來評估客戶體驗。寬度是與客戶進行交互的次數。深度衡量的是每次交互背后的品質和意義。連續性能確保每次交互都存在一致的感受和承諾。

隨著競爭日趨激烈，客戶體驗可能是各家公司讓自己從市場中脫穎而出的唯一方式。隨著時間的推移，專注于體驗的寬度、深度和一致性的公司將脫穎而出，贏得客戶更多的參與，更高的忠誠度以及客戶終生價值。而那些無所作為的公司則會面臨客戶流失，轉投競爭對手的風險。

3 倍的參與度，新的參與形式占 75%Banco Indusval （BI&P）是一家中等規模的巴西銀行。它們發現了一個為國內日益壯大的上層中產階級提供財富管理服務的機會?，F有的財務顧問并沒有為這個市場提供很好的服務，而且研究顯示，潛在客戶對此懷有強烈的不信任感，這要歸因于本地金融領域在歷史上的不穩定性。一位 40 歲的受訪者已經看到 5家中等規模的銀行先后關門跑路，卷走了眾多客戶的資產。

2015 年，BI&P 推出了 Guide Investimentos。這是一個以投資人為中心的財富管理平臺，努力與客戶建立起一種更具同理心的關系。在創新的個性測試基礎上，它能夠深入理解每位客戶的需求和風險偏好，然后將客戶與合適的代理人和產品匹配。平臺通過清晰的信息讀取和極具吸引力的用戶教育組件，幫助客戶獲取知識，同時也取得了他們的信任。

不到一年，Guide Investimentos 贏得了超過一萬名新客戶，2015 年到 2016 年的利潤同比增長達到 46.2%。按照管理資產規模（Asset Under Management）來衡量，市場份額也增加了 10 億巴西雷亞爾（約合 3.2 億美元）。到 2016 年，該銀行擁有 4 萬名客戶，資產管理規模超過 50 億巴西雷亞爾?？蛻粢孕碌姆绞絽⑴c到Guide 中：GuideLife，一款銀行推出的保險產品和私人退休金計劃，在推出后的2 個月里就吸引了超過 1000 名客戶。

適度改善客戶體驗會產生重大的價值。隨著時間的推移，客戶關系會通過有意義的互動而逐漸穩定，這要求公司能像滿足自己的需求一樣，致力于為客戶提供服務。隨著競爭加劇和客戶賦權的增長，那些專注于改善客戶體驗的公司會看到如下指標的改善，例如：

? 獲客率  ? 客戶滿意度  ? 收入  ? 市場份額  ? 品牌價值

四、培養提升內部能力

商業和人一樣，會有認知上的偏見。即使決策者表示他們看重創新，但組織始終偏向追求穩定性。這種現狀在成功的公司中依然根深蒂固，因為它是建立在有效、可靠的系統之上，并且運作良好。

問題在于，這種現狀會限制各種想法，忽視自相矛盾的數據，從而讓公司裹足不前。由此產生的凈效應就是創新的想法和產品不斷減少。協作式流程打造出一種環境，其中每個人都在創新中扮演一定的角色，從而保持一種能創造出替代方案并幫助實現這些方案的文化。設計方法通過協助構建引人入勝的愿景，對各個部門分支都有吸引力并促進利益相關者保持一致，而驅動公司發展新的業務機會。

改變思維方式

一直以來，輝瑞都是消費保健領域中成功的創新者。為了對公司之外的顛覆性想法和技術加以利用，輝瑞在 2015 年發起了一個“設計協作”項目。該項目與 20 家初創公司合作，在醫療領域采用非傳統方法，評估它們的潛力并將最有前途的想法快速引入市場。該項目對輝瑞業已成型的創新流程是一個補充，但卻處在這個流程之外。

輝瑞的方法是公司通過提高想法的新穎程度、價值和寬度，從而尋求進一步發展風險思維的例子。這是設計為公司帶來的眾多工具之一，讓公司能增強其內

部能力。節省 3 億美元，實現 100% 生產收益

到 2010 年，因專業知識而業內聞名的通用電氣（GE）已經默默成為全球利潤排名第 14 的軟件開發商。這些能力的形成多是出于偶然，主要是為了響應特定客戶的需求而發展出來的。因此，公司上下幾乎不存在軟件的一致性，而且會為了解決其他部門已經解決的問題而重復投入很大的氣力?？傮w上，GE 軟件的用戶表示產品的品質無法體現該公司在硬件工程上的卓越之處。

GE 管理層決定進行投資，為公司打造一個通用的軟件平臺?！败浖行摹睂?GE開發一個后臺基礎設施，而相關的 UX（用戶體驗）中心會對管理層和公司文化的改變進行引導，確保軟件用戶的體驗能與公司憑借硬件工程贏得的聲譽相匹配。領導者、工程師和設計師共同協作，構建多種流程和工具來支持文化轉變，而且采用了設計工具的核心基礎以及能支持 UX 實踐的成功標準。

通過跨部門合作，GE 確定了不同工業硬件中共同的軟件模式，為 GE 數字化服務開發出了一個通用的工具箱，叫做“工業互聯網設計系統（IIDS）”。在推出后的第一年，IIDS 在開發團隊中產生了 100% 的生產收益并為公司節省了約 3 億美元。這些數字化轉型活動為 GE 數字化——以及 GE 在工業互聯網的領導地位提供了基礎。

點擊查看詳細案例： GE UX Central, GE Colab, GE MyFleet

很多求助于設計項目的公司都在尋求文化上的轉變。他們希望激勵、啟發員工，培養并留住人才并通過協作改善團隊的績效表現。成功的項目都與有關公司文化的標準存在關聯，例如學習與發展，員工參與或減少層級。

? 加強協作以及知識分享  ? 提升員工參與度  ? 減少對外部專家的依賴  ? 關鍵人才的保留激勵以及學習敏銳度  ? 公司高層的意見對齊

五、遠見卓識的轉型

在重新框定各種挑戰后，遠見卓識的轉型便會出現。如何尋找超越競爭對手的機會并重置客戶期望成為關鍵，身處這種轉型核心地帶的是那些敢想敢做的團隊和領導者，他們有勇氣去更大膽地思考，并用更長遠的視角放眼未來商業環境。

打造奇妙的體驗

那個徹底轉變奧蘭多迪士尼游客體驗的 MagicBand 手環始于一個問題：“如何才能讓人們在園區中更快捷地通行？”經過一段時間的思考，團隊認識到，僅僅圍繞排隊這個問題展開討論是沒有辦法給園區體驗帶來轉變的；如何將園區體驗與數字化疊加，從而增強魔法，才是問題的關鍵。設計團隊重新設定了基本問題，讓它變成“我們如何在體驗中讓魔法重現？”對這個問題的回答促成了一個解決方案。它不僅要與迪士尼的策略融為一體，而且要與其核心價值觀保持一致，同時還要滿足游客的情感需求和實際需求。迪士尼 MagicBand 手環是這個系統的核心。這是一款個性化、支持數據功能的可穿戴設備，讓游客能進入園區，以無縫銜接的方式進入游樂項目等候隊伍，而且手環同時還是感應器、信用卡和客房鑰匙。在這些交互體驗背后，MagicBand手環與園內的傳感器和數字化服務相連，為每位家庭成員創造出流暢、奇妙的迪士尼樂園體驗。為了實現這個想法，迪士尼在后臺基礎設施上投入了 10 億美元，將 100 多種技術系統整合在了一起。這其中包括 3000 萬平米的無線網絡覆蓋，超過 300臺閘機以及遍布園區中的翻修服務。

根據媒體報道，自該產品問世之日起，客戶滿意度大漲，70% 的游客表示自己會向他人推薦迪士尼樂園。由于大多數游客都佩戴手環，因此園區使用實時數據來預測游客流動的情況，預計每天會新增 5000 名游客入園，同時保證了游客現有的體驗。迪士尼的例子說明了設計如何能在不斷變化的客戶期望、新的競爭對手和商業模式面前，重新構想新的價值主張。用于衡量類似項目成功的標準包括：

? 新產品的利潤  ? 吸引人才的能力  ? 改善企業文化的標準  ? 市場聲譽  ? 品牌價值

通過設計實現業務增長

一直以來，以人為本的設計不只是用來創造智能、高效的產品和服務，它也是發展商業所需的協作性的必要利器，幫助客戶構建服務和體驗。

尋求推動增長和競爭優勢的公司更加重視設計，并將其作為自己的核心方法。確實，很多公司都將公司戰略發展視為一次設計上的演練，幫助在當下面臨的極為復雜的情況下找到正確的前進方向。

這種方法具有產生巨大價值的潛力，但即便設計成為商業策略的一部分，仍然需要對所做的開銷做出合理的解釋。 傳統標準提供了一種衡量可能回報的方式，但是生硬地套用 ROI 會扼殺一些激進的想法，而這些想法會讓機會更加靠近核心業務。然而，正是這些激進的想法能讓公司實現轉型并步入新的軌道。因此，各家公司如何能夠超越“事情在此結束”的思維方式，為激進的想法騰出空間？首先，要了解設計的力量。這應該應用在需要創新的情況下，以化繁為簡或設想未來的情況。設計提供了一套不同的工具，不僅是對業務進行優化、合理并精簡，因此不能用完全相同的方式對其進行衡量。

其次，我們要懂得，通過多年在公司中積累起來的系統層面的價值是很難用基本的 ROI 標準來衡量的。如果一個項目為客戶帶來了體驗上的提升，那么它的最終價值是什么？你如何能衡量商業轉型的價值？橫跨公司各業務部門的大型項目需要真正捕捉到其對公司的價值。

盡管每家公司的設計項目都十分獨特，但正如這份洞察報告所體現的，我們依然有各種業務標準來有效衡量設計的商業價值。

文章出處：frog設計咨詢公司